Por: I.A. Juan Paulo Ávila Acuña.
Salvo algunas excepciones, en la gran mayoría de los sectores se ha logrado concluir que una empresa que no innova, se arriesga a perder paulatinamente participación de mercado e incluso a desaparecer, dado que, ciertamente, muchos de sus competidores están lanzando constantemente nuevos productos o servicios, así como realizando innovaciones en su modelo de negocio, con el objetivo de mantener o incrementar su competitividad en un entorno cambiante y con un dinamismo cada vez mayor. (Formichella, 2005). Este es el campo de juego en cual se mueven las empresas floricultoras, quienes a diario se enfrentan a nuevos desafíos internos, de contexto local y global. La manera en que las compañías afronten estos desafíos, convirtiéndolos en oportunidades, determinará en gran medida su perdurabilidad y sostenibilidad en el tiempo.
La manera en que las compañías afronten estos desafíos, convirtiéndolos en oportunidades, determinará en gran medida su perdurabilidad y sostenibilidad en el tiempo.
I.A. Juan Paulo Ávila Acuña.
Morris (2009) en su estudio, analizó cuáles son los factores que hacen que algunas compañías sean exitosas y otras no, así como también qué hace que algunas empresas de un sector de la economía en particular sobrevivan y otras no lo logren. El autor determinó que este éxito y sobrevivencia, depende de numerosos factores, pero especialmente se destaca la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno de manera rápida y, en lo posible, de anticiparse a los mismos. En concordancia, Sosna et al. (2009) afirmaron que las empresas deben actualizar e innovar en su modelo de negocio, como parte de la evolución que deben tener las compañías, como estrategia para adaptarse a los cambios del entorno, e incluso para anticiparse a los mismos. ¿En su empresa se tiene explícitamente definido el modelo de negocio? Probablemente su respuesta haya sido no. Esta situación merece una solución pronta y esto se puede lograr mediante una metodología relativamente sencilla, la cual entregará un insumo valioso para emprender la travesía hacia la innovación.
En el camino para alcanzar una mayor competitividad se encuentra la innovación, como una herramienta base, para que las empresas y los países sean cada vez más competitivos, eficientes y productivos (BID, 2010). En este mismo sentido, Muñoz y Boada (2013) relacionan la competitividad con la innovación al interior de las organizaciones y mencionan cómo la innovación debe ser un proceso constante, si estas quieren mantenerse vigentes en su mercado. Luego de iniciar un proceso innovador estructurado al interior de las empresas, van a ser muchas más las razones para continuar que para desistir. Se entrará en un circulo virtuoso, en el cual se produce nuevo conocimiento, se implementan nuevos procesos, se lanzan nuevos productos, la eficiencia en el uso de los recursos involucrados se incrementa, las utilidades derivadas de estas innovaciones empiezan a figurar en los estados de resultados y, por último, se crean nuevas oportunidades que requieren más innovaciones.
En el proceso de transformar una empresa y llevarla por el camino de la innovación, se debe tener en cuenta que esta es una tarea larga y costosa y que, en el mejor de los escenarios, surtirá sus primeros resultados en el mediano plazo, es decir, de tres a cinco años después de iniciada la transformación al interior de la organización. En la mayoría de los casos, la trasformación de una empresa tradicional y estática en una compañía innovadora y dinámica, involucrará un giro en la forma de pensar y actuar de toda la estructura de la organización, así como una intervención fuerte en su cultura y todos los aspectos que la definen (Ponti, 2009). En este aspecto, la renovación generacional, como la que paulatinamente se está dando en la industria floricultora, juega un rol importante, pues son las nuevas generaciones las que con mayor velocidad e ímpetu incorporan a las organizaciones nuevas tecnologías, rompen paradigmas y, en general, logran gestionar el cambio de una manera más natural.
Ya iniciado un proceso para implementar la innovación dentro de una organización, surge la siguiente pregunta: ¿cuándo este proceso ya está implementado? De acuerdo con Ponti (2009) la innovación no puede darse por implementada sin los resultados positivos que se deriven de la misma. Se entiende por resultados positivos aquellos que permitan aumentar la competitividad y la perdurabilidad de la empresa.
De acuerdo con la OCDE (2005), la innovación es la implementación de una novedad o mejora (tecnológica o no tecnológica) en productos (bienes o servicios), procesos, formas de mercadeo o formas de organizarse. Es la aplicación de ideas, conocimientos o prácticas novedosas para ese contexto particular, con el objetivo de crear cambios positivos que permitan satisfacer necesidades, enfrentar desafíos o aprovechar oportunidades. Se trata, pues, de novedades y cambios útiles que bien pueden ser de carácter sustantivo (un gran cambio o mejora) o bien de tipo acumulativo (pequeños cambios que en su conjunto resulten en una mejora significativa).
En América latina el cambio tecnológico es exógeno y la capacidad para incorporarlo está poco desarrollada; los procesos de innovación son informales, episódicos y asistemáticos; predominan las innovaciones adaptativas e incrementales, y son escasas las actividades de investigación y desarrollo. Así mismo, son bajas las capacidades de engranaje tecnológico entre las empresas pertenecientes a una cadena productiva (Malaver y Vargas, 2004). Se ha determinado que en los países andinos, el papel de la tecnología y la innovación no es estratégico sino funcional. El perfil tecnológico de las empresas obstaculiza desarrollar capacidades de innovación avanzadas; los empresarios y los usuarios son actores clave de los procesos de innovación. Los aprendizajes tecnológicos generados por las innovaciones son claros, pero sus efectos no son competitivos (Malaver et al., 2004). Y aunque la floricultura en la región andina es reconocida por sus grandes avances y desarrollos propios a nivel tecnológico y se destaca entre otros sistemas de producción agrícola, la realidad es que el mundo avanza más rápido, que el planeta está en riesgo por el uso no sostenible de sus recursos y que el mercado cada vez más sofisticado presiona y valora los productos derivados de procesos responsables con la sociedad y el ambiente.
Existe consenso sobre la importancia crítica de la innovación para enfrentar los desafíos de la humanidad, incluido el de mejorar la competitividad, la sostenibilidad y la equidad en la agricultura (ICA, 2014). La innovación en agricultura ha permitido a la creciente población del mundo soslayar hambrunas masivas, mediante el incremento de la producción agrícola y, en consecuencia, de la disponibilidad de alimentos, y de la mejora de los ingresos de los productores agrícolas, que conllevan la reducción del hambre y de la pobreza. Para enfrentar los desafíos globales, el nexo entre el acrecentamiento de la productividad de la agricultura, la conservación de la base de los recursos naturales y la innovación en agricultura parece obvio (Sonnino y Ruane, 2010).
Modelo de negocio y diseño del modelo de negocio
La principal función de un modelo de negocio, es representar un negocio de una manera simple, desde el conjunto de variables que tienen un propósito útil. Permite la expresión de la idea de negocio en términos más formales. Cada una de estas variables identifica las facetas centrales del negocio, las cuales son las que le permiten a la organización la generación de ingresos (Washintong, 2005). El levantamiento del modelo de negocio, es entonces, uno de los primeros pasos para la implementación de un proceso de innovación al interior de una compañía. Posteriormente se tendrán que identificar las tendencias a nivel global que darán sentido a los vectores de innovación, así como también conocer los direccionadores estratégicos particulares para cada organización, los cuales servirán de puente entre la estrategia y la innovación. La buena noticia es que el tamaño de la compañía no es el factor más determinante en el momento de dar el viraje para convertirse en una compañía innovadora. Pequeñas, medianas y grandes empresas pueden iniciar este proceso, que obviamente requiere inversión, pero que también en el mediano plazo será responsable de la sostenibilidad y perdurabilidad de la empresa.
Referencias bibliográficas
- Formichella, M (2005). La evolución del concepto de innovación y su relación con el desarrollo. Estación experimental agropecuaria integrada Barrow. Pp. 21-39.
- Malaver, F. Vargas, M. (2004) Hacia una caracterización de los procesos de innovación en la industria colombiana. Revista latinoamericana de administración. No. 33. Pp 5-33. Bogotá.
- OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico). (2005). Oslo Manual. Guidelines for collecting and interpreting innovation data. Third Edition. France. European Communities. 164 p.
- Morris, L. (2009). Business Model Innovation The Strategy of Business Breakthroughs.
- Muñoz, A. Boada, A. (2013) ¿Cómo poner en marcha la innovación en empresas? Tener buenas ideas no es innovar: la distancia que hay entre la creatividad y la innovación. 21pp. Bogotá.
- Ponti, F. (2009). Los siete movimientos de la innovación. Editorial Norma.
- Sosna, M., Trevinyo- Rodríguez, R. N., & Ramakrishna, S. (2009). Cómo conseguir un alto crecimiento en un mercado maduro: El caso Naturhouse. Universia Business Review (23), 56-69.
- Washintong, J. (2005). Modelo de negocios. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires. 17p. Argentina.
